Compte-rendu de l'Assemblée Générale du 17 février 2012
L’Assemblée générale s’est tenue cette année dans le Centre de Congrès de l’hôtel New Port Bay Club.
L’enregistrement a débuté à 08h dans le salon Portland situé en sous-sol s’est passé de façon fluide. Un coin petit-déjeuner était aménagé et un salon était réservé pour le Club Actionnaires.
Philippe GAS et Mark STEAD sont venus saluer les participants.
La réunion elle-même avait lieu à l’étage supérieur (rez de chaussée) dans la « Ballroom ».
Elle a commencé à 9h40 et a duré plus de 3 heures.
Philippe GAS, Président d’Euro Disney introduit la séance et passe la parole à Gilles DOBELLE, Directeur Juridique, pour les formalités d’usage.
Puis un petit film sur le rappel de 20 ans de Disney nous est présenté : Génération Disney 1992-2012
Philippe GAS reprend la parole : « DISNEY, c’est le souci de la perfection, l’esprit d’entreprendre, la passion, l’aventure humaine, l’énergie et l’enthousiasme des Cast Members.
En 20 ans, Disneyland Paris est devenue une destination incontestée.
L’année 2011 a été pleine d’enseignement par rapport à notre modèle économique. Pendant les 3 premiers trimestres on a incité les gens à réserver plus tôt et il y a eu moins de promotions. Mais au 4ème trimestre, avec l’accentuation de la crise, les consommateurs ont été plus prudents et il a fallu à nouveau recourir aux promotions.
3 points à retenir pour cette année :
- record de fréquentation
- notre modèle économique est bon – il a généré 366 millions d’euros en réserve cash
- accélération des investissements.
Notre facteur clé de réussite c’est de toujours répondre aux attentes des visiteurs. La marque Disney est un gage d’émotion, de service, de créativité. Le lien est évident entre en investissement et taux de satisfaction. Exemple de l’Hôtel Sequoia Lodge. Progressivement tous les hôtels seront rénovés. »
Les résultats financiers
Mark STEAD présente alors les résultats financiers. Son discours a été très clair et très pédagogique, et sa façon de présenter très agréable à suivre et dans un français impeccable. Les tableaux présentés sont dans le document « rapport annuel 2011 » que vous pouvez retrouver sur le site corporate.(pages 5 et 6)
http://rapportannuel2011.disneylandparis.fr/fr-rapport-annuel-2011.pdf
Il a comparé les résultats 2011 à ceux de 2005 et a affirmé que Disneyland Paris avance vers la profitabilité grâce à la stratégie de croissance. En 2005, la situation financière était difficile et 240 millions d’euros ont été investis. Grâce à cela, en 2007, le résultat d’exploitation est devenu positif. Pour 1 euro dépensé, il y a 30 centimes qui vont à la trésorerie disponible. En 2011 la trésorerie disponible est de 366 millions d’euros. Les remboursements vont être augmentés de façon à faire diminuer la dette. La stratégie qui a réussi en 2011 : augmenter le résultat opérationnel pour générer plus de flux de trésorerie.
Le chiffre d’affaires du Parc est de 174 millions d’euros. Les charges ont augmenté de 4% et se décomposent
- charges d’exploitation directe : employés, amortissements, investissements, royalties, rémunération du gérant. Elles ont augmenté de 2% en 2011surtout pour les charges de personnel et les investissements. C’est essentiel pour soutenir la croissance. Depuis plus de 20 ans il y a eu dégradation de l’aspect visuel, ce qui nécessite les investissements.
- marketing et ventes : poste resté stable avec une hausse de 3%
- frais généraux et administratifs : ils sont restés stables.
L’EBIDTA c’est le cash.
La dotation aux amortissements est de 173 millions d’euros.
Nous avons des accords avec les prêteurs : quand le niveau de performance n’est pas atteint, on reporte les sommes en dettes et on garde les disponibilités. Nous avons obtenu l’accord des banques pour investir 100 millions plus 150 millions pour les Studios.
Les lignes de crédit octroyées par la TWDC ne sont pas un prêt mais une possibilité d’accès.
En 2011, 80 millions d’euros de trésorerie ont été investis, notamment pour le château (pour lequel on a utilisé 7800 litres de peinture).
Les remboursements de dette :
123 millions d’euros en 2011
153 millions d’euros en 2012
133,5 millions d’euros en 2013
37,4 millions d’euros en 2014
96,9 millions d’euros en 2015
Pour 2012, 1er trimestre, on constate une hausse de 5% des dépenses.
Le 20ème anniversaire est un levier de croissance.
Le 20ème anniversaire
Philippe GAS passe la parole à Steve DAVISON pour nous présenter LE spectacle du 20ème anniversaire : DREAMS.
Steve DAVISON a un enthousiasme très communicatif et nous a montré les différentes techniques et les « trésors d’imagination » de ce spectacle dont nous avons pu voir le synopsis et un court extrait. Jeux de lumières, jeux d’eau, effets pyrotechniques : juste fabuleux !
Philippe GAS a repris la parole. « Disneyland Paris est une entreprise territoire : c’est un acteur majeur de la région. Disney doit montrer l’exemple. C’est une entreprise socialement responsable. Le nombre d’emplois généré est de 55000. La valeur ajoutée à l’économie française est de 43 milliards d’euros. Quand l’Etat investit 1 euro, le Privé en investit 10. Cela démontre la réussite et la pérennité des valeurs de notre société.
Le sens de notre activité, c’est à nos équipes que nous le devons ; elles créent l’émotion. Je dis mon admiration et ma reconnaissance aux Cast Members, et ma fierté de travailler à leurs côtés.
Les Cast Members sont les gardiens de la Magie grâce à leur générosité et à leur passion. »
Un petit film « fidélité à nos valeurs » est alors diffusé qui montre quelques cast members et leur parcours dans l’entreprise. On en retrouve certains en photo dans le livret « une année de moments magiques » pages 22 à 26.
Le Conseil de Surveillance
Antoine JEANCOURT-GALIGNANI, Président du Conseil de Surveillance prend alors la parole pour expliquer le rôle du Conseil, et précise que , Président du Conseil de Surveillance prend alors la parole pour expliquer le rôle du Conseil, et précise que c’est à notre demande.
Il explique le statut de la Société en Commandite par Actions. C’est le gouvernement français qui a imposé ce choix pour que la TWDC ait moins de 50% des actions.
Le Conseil a un pouvoir de vérification important. Il comprend 2 Comité : le Comité de sélection et le Comité des Comptes.
Philippe LABRO prend alors la parole. Il préside avec Thomas STAGGS le Comité de sélection. Ils choisissent les membres suivant leur expérience, leur métier, le fait qu’ils doivent être en harmonie avec le groupe. Les qualités qu’ils doivent avoir : capacité de jugement, connaissance des dossiers, maîtrise de l’anglais, totale indépendance, passion pour Disney.
Philippe GESLIN présente le Comité des Comptes. Ce comité possède un règlement intérieur en accord avec les normes AMF. Son but est de faciliter le travail du Conseil de Surveillance. Il s’est réuni 6 fois en 2011.
Les activités systématiques :
- revoir systématiquement toute la communication financière publiée par la Société, et plus particulièrement pour les 2ème et 4ème trimestres
- auditer les Directeurs Financier et Juridique, les Commissaires aux Comptes, le Directeur de l’Audit interne sur le plan des risques. Il étudie la cartographie des risques et fait le point sur les recommandations de l’audit.
Les missions spécifiques en interne :
- à la Direction marketing et commerce pour connaître les prévisions pour les marchés
- à la Direction financière pour connaître le bien-fondé de la politique de promotions
- sur la sécurité
Les missions spécifiques externes confiées à des cabinets d’audit comme par exemple celle sur Toy Story Playland concernant la méthodologie adoptée pour le budget d’investissement, l’appel d’offres, le suivi des travaux. Les conclusions en ont été satisfaisantes.
Antoine JEANCOURT-GALIGNANI reprend la parole pour dire qu’une mission spéciale sur les coûts de la filière de restauration vient d’être diligentée.
En ce qui concerne les comptes, cette année il n’y a pas d’amélioration pour les actionnaires.
Le Conseil s’est posé la question : fallait-il consentir des promotions ou laisser le nombre de visiteurs chuter. En fait, cela n’avait pas d’impact sur une baisse de charges car certaines ne peuvent pas être réduites.
Une mission sur les charges est également lancée.
En ce qui concerne les résolutions proposées aux votes, le Conseil appelle à voter pour. La réduction de capital de EDA est inévitable et amènera probablement la TWDC à chercher des solutions pour recapitaliser.
Les Commissaires aux Comptes ont rapidement mentionné qu’ils n’avaient aucune remarque particulière.
Nous avons ensuite bénéficié d’un petit intermède avec la nouvelle chanson du 20ème anniversaire : « MAGIC EVERYWHERE »
REPONSES AUX QUESTIONS ECRITES
26 questions au total ont été posées dont 6 par l’APPAED. Elles ont été regroupées par thème. Voici la réponse à nos questions :
2 - si elles étaient utilisées, quel serait le taux d'intérêt des deux lignes de crédit additionnelles accordées par TWDC : celle de 100 millions d’euros qui expire en 2014, et celle de 150 millions d’euros qui vient d’être annoncée ?
Taux de l’EURIBOR, 1%
3 - La gestion des risques est très bien décrite pages 64 à 67: que mettez-vous en œuvre pour minimiser tous ces risques?
Les risques sont théoriques et parfois peu probables. Une cartographie des risques a été mise en place. Des plans d’action sont prévus qui peuvent être mis en place rapidement.
Une question sur la remontée des dividendes des autres sociétés (filiales)
Parfois on le fait. 47 millions d’euros ont ainsi été remontées en 2011.
1 - quelles incidences la réduction du capital d’Euro Disney Associés peut-elle avoir sur Euro Disney SCA et quelles seront les conséquences pour les actionnaires?
Il n’y a pas d’incidence pour nous. Il y a une règle en France :
Si on prend ces 3 lignes par exemple
Capital social 100 000
Profits résultat net 100 000
Pertes capitaux propres 40 000
Le montant des capitaux propres doit être supérieur à 50% du capital social. Il faut donc corriger, c’est technique : on diminue le capital social
6 - Page 153 le Conseil de Surveillance indique que " Suite à cette auto-évaluation, les pistes d’amélioration formulées ont été prises
en considération au cours de l’Exercice": quelles sont ces pistes d'amélioration?
Parité au sein du Conseil (il n’y a que 2 femmes)
Que les documents soient adressés plus tôt aux membres du Conseil
Missions individuelles
Questions sur les Parcs :
- la saison d’Halloween : les remarques seront prises en compte pour l’année prochaine
- nouvelle attraction : la construction prend 2 ans à 2 ans ½
- le taux de remplissage des hôtels : ils sont tous supérieurs à 80% pour un total de 87% cette année
- le contrat de restauration avec le groupe Flo : ce contrat est terminé. Flo conserve uniquement le King Ludwig et le Steak House.
- Le Wild West Show : on réfléchit, on a des propositions ; mais c’est une scène particulière, une arène. Peu de spectacles correspondent et nous voulons garder l’espace restauration. Ce spectacle est bénéficiaire. Il n’y a pas d’urgence à le changer.
- Le Village : avec l’ouverture du World of Disney il faut repenser l’offre boutique et savoir comment on veut le faire évoluer après 20 ans. Le Hurricane deviendrait un restaurant.
Nos questions 4 et 5 ont été regroupées
4 - Plus particulièrement, page 67 vous indiquez "Le marché des parcs à thèmes est concurrentiel, ce qui pourrait limiter la capacité
du Groupe à augmenter les prix et à attirer des visiteurs". Or vous venez d'augmenter le prix d'entrée (71 euros 1 jour/2 parcs) et les tarifs de restauration. N'est-ce pas contradictoire?
5 - La politique tarifaire ne devrait-elle pas être simplifiée? Vous indiquez page 16 dans le paragraphe "Améliorer la perception de la valeur et réduire la barrière relative au prix", que «les prix sont adaptés aux différents segments de chaque marché ».
N'y a t'il pas trop de "promotions" et tarifs préférentiels qui font que la dépense par visiteur n'est que de 46,23 euros alors que le prix normal d'entrée est largement supérieur?
Limiter ces offres promotionnelles à 2 ou 3 maximum et baisser le tarif d'entrée normal n'attirerait-il pas autant, si ce n'est plus de
visiteur en augmentant la dépense par visiteur de façon significative?
Questions que nous nous posons tous les jours. Nous ne sommes pas en compétition ave les autres Parcs, mais plutôt avec les villes européennes.
Avec la crise, il y a recherche systématique de la promotion et contraction de la fenêtre de réservation. Exemple : en Espagne quand notre partenaire El Corte Inglese faisait une promotion sur un mois, cela faisait monter la demande générale. Aujourd’hui la demande s’arrête au moment où s’arrête la promotion. Les choix se font par réalisme. Si on monte le prix, ce n’est pas vraiment perçu: c’est surtout le deal qui intéresse, plus que le prix de base. Quand il n’y a pas de promotion, il y a moins de demande. Le but est de sortir de ce système.
Pourquoi ne pas baisser les prix ? nos clients ne connaissent pas les prix. Si on baisse une année, l’année suivante ils vont attendre d’autres réductions.
Notre politique tarifaire est trop compliquée : oui. Mais on vend sur 50 marchés différents, c’est automatiquement compliqué. Dans le futur, hors crise, il faudra guider les gens qui viennent pour la première fois. Dans le tarif de base il faudra travailler sur la guidance par rapport au budget, puis travailler sur ce qu’ils peuvent avoir en plus, mais ceci une fois que le client aura été rassuré.
On va simplifier, c’est une question de timing.
Questions sur la fréquentation :
90% des franciliens sont déjà venus, en Province 70%, idem en Espagne et en Italie. En Angleterre 50%.
Il y a 350 000 passeports annuels.
Ventes Privées : il y a 2 ou 3 opérations par an sur des dates creuses.
Quel est le prix d’achat du Parc Disneyland ?
Le Parc est actuellement en crédit-bail. Le prix exact ne sera déterminé que dans les mois juste avant l’achat. Cela représente environ 150 millions d’euros. Dans le tableau de remboursement de la dette, il y a des années plus légères où l’on peut reconstituer du cash. Les montants de l’achat sont provisionnés dans les comptes.
Question sur la rémunération du Président (page 142 du document de référence)
Depuis 4 ans Philippe GAS a souhaité que sa rémunération soit indiquée dans le document de référence. Ce qui est payé réellement, c’est la 1ère ligne, la 2ème ligne est une projection de rémunération différée.
Pourquoi ne pas faire de Table Ronde en Grande Bretagne ?
Bonne idée.
Le nouveau calendrier devrait prévoir plus de tables rondes, et mieux réparties dans l’année, selon l’actualité.
La qualité de la restauration est à améliorer
On y travaille. De même on travaille sur la rapidité : raccourcir le temps entre la commande et la livraison du plat pour qu’il n’arrive pas froid. Menus à table ne dépassant pas 45 minutes. Projet pour une meilleure utilisation du Lucky Nugget Saloon, avec spectacle (?)
On travaille également sur un projet « grand chef » pour des « plats signature ».
Les votes
1270 actionnaires présents, représentés ou ayant voté par correspondance pour un total de 22 121 281 actions, soit 56,9% du total d’actions.
La séance s’est donc terminée approximativement vers 13h.
Le cadeau de cette année est un organiseur et un pin’s officiel 20ème anniversaire.
Très bonne assemblée où nous avons eu beaucoup d’explications. Il nous a été confirmé que c’était pour répondre aux demandes des Actionnaires transmises par l’APPAED.
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